科龍在空調業也是一樣,收購華寶之后人為地把它壓到低端,把科龍空調“定位”在高端,這都是將自己的意志強加給消費者。科龍集團品牌系統的核心問題正在于,沒有從消費者的心智出發來規劃品牌 。
關于企業實力的自量,不但占領心智資源需要錢,防御競爭者侵蝕心智資源也要錢。養生堂在這方面就存在問題,似乎只考慮了進攻而沒有能力實現追擊,從早期的龜鱉丸到朵而、農夫山泉、成長快樂等等,戰線太長。有實力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額,比如中國石化集團,就該著手發展這樣的戰略,趁著殼牌、BP還未大舉進入前把消費者的心智資源搶占到手。
特勞特曾非常成功地幫助西班牙國家石油公司,用三個品牌占領了該品類中三塊最大的心智資源,這樣就像寶潔主導洗發水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭,占有西班牙50%的市場份額。在《新定位》一書中,詳細記載了這個案例,有興趣的話大家可以一讀。五糧液在多品牌模式上也有成功之處,但總體上很亂,幸虧它的對手不強,使自己有犯錯的機會。但五糧液也必須盡快整頓,不能以企業內部的產品高中低為階梯,要根據外部競爭導向,以定位機會來系統規劃品牌。下一篇：定位的本質：占有心智資源(七)
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